Атакуйте проблему с «черного хода»: Шохам Адизес про изменения в компании и уважение друг к другу

Что происходит: в компании работают умные и талантливые люди, а проблемы все равно не решаются? Зачем отправлять сотрудников на тимбилдинг, если экстремальные условия для сплочения и так созданы в офисе? Эти и множество других наболевших вопросов о формировании системы управления нам захотелось задать компаниям и их менеджерам после беседы с Шохамом Адизесом, вице-президентом Института Адизеса по операционному управлению, директором по обучению и сертификации. На следующей неделе он и сам Ицхак Адизес прилетают в Минск, где выступят на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса».

Наш разговор с Шохамом мы посвятили проблемам бизнеса в период развития и  изменений, которые помогает решать методология Адизеса. Вот ключевые идеи и мысли.

Чем занимается Адизес

— Очень многие компании спрашивают, чем я занимаюсь и кем работаю. Они воспринимают меня в качестве консультанта.

Но консультант — это человек, который обладает набором знаний по определенным направлениям. Есть консультанты в маркетинге, есть турагенты-консультанты. По сути, каждый из нас является консультантом в своей профессиональной сфере.

Работая же по Адизесу, мы решаем только одну проблему во всех компаниях, как коммерческих, так и некоммерческих: полиции, церкви, государственных организаций. Сегодня наша методология используется в 76 странах. Точное число компаний не скажу, их десятки тысяч.

Проблема эта —неспособность самостоятельно решать собственные проблемы.

Например, мы приходим в организацию, в которой работают 10 менеджеров, все сидят в одной комнате. Эта компания знает, какие у нее есть проблемы, и что самое интересное, нехватки вариантов решений у них нет. Все менеджеры умные. Но сложность в том, что эти решения разные, у каждого управленца они могут быть своими.

Поэтому если бизнес не знает, как справиться с проблемой, можно обратиться к консультантам, условно говоря, из компании McKinsey.

Если же вы самостоятельно выработали много решений — вам к методологии Адизеса. Потому что если пойти к консультантам, вам предложат еще один вариант, вдобавок к вашим. И тогда вы вообще не будете знать, что делать.

Почему менеджерам сложно принять общие эффективные решения

Вот несколько причин, они связаны с взаимоотношениями внутри компании:

• Менеджеры не доверяют друг другу. Действует принцип: «Если ты выработал одно решение, а у меня оно другое, то твое я блокирую. Не пропущу во время совещания»
• Очень часто нам недостает уважения к коллегам. «Ничего полезного я от вас не смогу узнать» — как только вы начинаете так думать, начинается неуважение
• И еще одна причина: человек считает себя умнее остальных. Такие сотрудники отзываются в адрес других: «Ты [часто] говоришь глупости. Я от тебя ничему новому не научусь»

Методология Адизеса помогает создать в компании условия, при которых сотрудники сами находят пути для решения проблем. Для этого им важно сформировать культуру взаимопонимания, взаимодоверия и взаимоуважения.

Уважение — это воспитываемая черта. Она проявляется в том, что я буду слушать человека, даже если не согласен с ним. Потому что я знаю, что смогу чему-то у него научиться. Но вы не можете подойти к кому-то из работников и сказать: «Смотри, твои коллеги такие умные. Слушай их!». Задача менеджера — создать ситуацию, в которой люди сами придут к такому выводу.

В результате, если у вас есть культура взаимоуважения, бизнес может справиться со своей задачей — проведет изменения, которые решат проблемы в организации.

С чего НЕ начинать решения проблем

Перед тем как рассказать, с чего начинать изменения по методологии Адизеса, поделюсь мыслями, чего компании делать не нужно.

Многие теории бизнеса говорят, что при возникновении проблем надо провести причинно-следственный анализ, найти первопричину — почему все не работает.

Предположим, компания теряет долю на рынке, падают доходы. В чем дело? Плохое качество продукта, плохое обслуживание клиентов, опаздывает доставка. Это происходит из-за плохой стратегии. Почему она плохая? Из-за организационной структуры. Все дело в том, что люди в компании не могут эффективно работать вместе. Все существуют по отдельности.

И, докопавшись до этой причины, компания начинает ее «атаковать». Есть методики, которые делают это напрямую. Например, тимбилдинг: команду засылают в горы, где дается задание, которое можно выполнить, работая сообща. В результате кажется, что команда сформирована. Все друг другу доверяют и уважают друг друга.

Но что случается в понедельник утром, на работе? Все возвращаются к привычному поведению. Я хочу сказать, что просто сплотить людей недостаточно — место, где они работают, должно этому способствовать.

Люди — продукт окружающей среды. В горах они ведут себя по-другому, не как в офисе.

По методологии Адизеса, мы не начинаем изменения с главной первопричины. Мы «атакуем» эту проблему с «черного хода» — начиная с малого.

С чего же тогда начинать изменения

Возвращаясь к примеру про тимбилинг: зачем мне вести вас в горы, давать задания, преодолевать препятствия — когда этих препятствий хватает внутри компании и так?

Тимбилдинг-упражнения, которые есть у нас в компании, называются операционными проблемами. Плохое качество продукта, плохое обслуживание.

Это все не ключевые причины проблемы. Но как я уже сказал, мы начинаем с малого и потихоньку двигаемся к большому.

Одна из операционных проблем, с которой можно начать: выработка правил поведения на совещаниях. В компаниях их не хватает. Мы иногда даже не знаем, как обсудить возникшую проблему друг с другом.

• На некоторых совещаниях все разговаривают одновременно
• Или когда молодой сотрудник начинает говорить, более опытный реагирует: «А, все понятно». И перебивает коллегу

Методология Адизеса не рассказывает, какими должны быть правила: сотрудники должны проговорить их сами. И, работая таким образом над решением и этой, и других операционных проблем, люди видят, как все меняется в лучшую сторону. А в результате формируются команды. Растет уважение не только к себе, но и друг к другу. Растет доверие и взаимопонимание, по принципу: «Я вас начал слушать. Вы не такой глупый, как я думал».

Так вы двигаетесь к решению проблем организационной структуры, а затем и к решениям проблем стратегических.

Чем опасны резкие изменения

Можно сравнить формирование доверия и уважения с тренировкой мышц. Конфликт — это весовая нагрузка. Когда вы идете тренироваться, вы же не начинаете сразу с подъема большого веса?

В организации весовая нагрузка — это прежде всего люди. «Мне не нравится этот парень» — это повод для серьезных конфликтов.

Многие компании, стремясь решить похожие конфликты, говорят: у нас будет реструктуризация. Что является очень опасным. Это сравнимо с тем, что вы идете в спортзал, поднимаете самую тяжелую гантель — и получается растяжение мышц. Вместо того, чтобы потихоньку «подкачиваться», менеджер берет на себя сразу же огромный объем работы. И не может с этим справляться.

Вы просто «замораживаете» организацию.

О подходах к управлению в белорусских и зарубежных компаниях

Мы видим, что в компаниях постсоветских стран распространен принцип работы, который можно отнести к нашей теории Указательного пальца. Так сложилось исторически. Это парадигма — в модели вертикальной иерархии, в диктатуре руководителя: «Я босс, я умный, я самый крутой. Какие бы проблемы у вас ни были: все идите ко мне, я вам все расскажу, что делать, куда идти и как работать».

В других культурах — в Скандинавии, некоторых частях Мексики, Израиле, Америке, сильна демократическая теория Большого пальца. Так тоже исторически сложилось. Если я менеджер, босс, я не должен говорить другим, что делать. Я должен устроить работу в офисе таким образом, чтобы разные люди работали сообща, принимали решения самостоятельно или обсудив его с остальными.

При демократическом управлении, если вы приходите ко мне с проблемой, моя задача — найти вам помещение, посадить туда, чтобы вы вместе нашли решение.

Плюсы и минусы двух подходов

Диктатура хороша в случае, когда нужно, чтобы было выполнено все, что сказал руководитель.

При диктатуре нет недопониманий. Грубо говоря, закрой рот — и иди работать.

Это самый быстрый способ внедрить готовое решение. Сказал — и со следующего дня так и будет.

Но при диктатуре не участвует процесс мышления. Сотрудники бояться высказать свою точку зрения. Никто не думает — все выполняют указания. И таким образом люди не могут справляться со сложностями. Они не понимают, что им делать. Они ждут указаний и не принимают самостоятельных решений.

Плюсы демократии в том, что если ты не согласен, то говоришь про это руководителю. Объясняешь, почему. Такой подход очень хорошо развивает мышление. Но он плох тем, что не все выполняется из того, что хочет руководитель.

Демократический путь занимает больше времени. Демократия — это очень сложно. Чем больше перемен, тем больше у компании рисков, что сотрудники будут работать «каждый в свою сторону». Поэтому им нужен очень сильный лидер, с очень сильной рукой, который будет держать их вместе.

В некоторых странах компании даже укрепляют теорию Указательного пальца, потому что в менеджменте, грубо говоря, слишком много демократии.

В случае с Указательным пальцем проблема и в том, что в долгосрочном периоде у отдельных сотрудников нет доступа к информации. Есть лидер, который знает все. А сотрудники выполняют только свои задачи, и им это не очень удобно.

Так по какой теории работать?

Одна теория другую не исключает, просто их надо использовать разумно. Бизнесы с диктаторским укладом могут нормально существовать и функционировать в медленно изменяющихся сферах. Где все статично и одинаково. Вы принимаете решение и оно не меняется в течение 3−4 лет. Пример — строительная компания. Бетон укладывается по определенной технике и большего знать не надо.

Также эта система хорошо работает в маленьких компаниях, где один человек физически способен наблюдать за всеми. Лучше использовать диктатуру и в начинающих бизнесах. Когда ребенок маленький, ему надо делать все, что ему говорят: вовремя ложиться спать, питаться. Сначала вы, как родители, всем управляете. Если в детстве допустить слишком много демократии, вырастет испорченный ребенок. Так и в молодой компании — в чрезмерной демократии все начинают думать: «Класс, я босс. Я все умею».

Когда же компания растет, один человек не справляется с задачами. Если вы способны делать все сами — вы это делаете. Если не справляетесь, принимаете решение начать изменения. Вы это почувствуете.

Мы выступаем за то, чтобы внутри одной организации могли существовать две системы. Например, можно создать две комнаты для переговоров с разным декором и цветом интерьеров. В зависимости от того, в какую из них сотрудников приглашают поговорить, они понимают, что их ждет:

• Если вас приглашают в одну комнату, вы знаете — вам дадут задание, которое надо записать и без обсуждений выполнить
• Если вас приглашают в другую комнату, вы знаете, что можете задавать вопросы, выдвигать свои предложения. Если вы не согласны, вы можете это сказать

Это помогает в работе: сотрудники четко понимают, в какой системе находятся, что от них ждут, как себя вести. Этот комфорт почувствует в первую очередь сам менеджер. Ему станет проще работать.

При этом наша задача — склонять компании к большей работе по теории Большого пальца. Сегодня происходит столько всего нового, что одному руководителю, работающему по принципу вертикальной иерархии, невозможно изучить все проблемы досконально. Невозможно понять, в чем же дело, чтобы затем дать сотрудникам хороший совет. Из-за этого невозможно помочь всем.

Например, если вы работаете в ИТ, где каждый день в мире происходят большие перемены, вам нужно всегда быть в курсе событий. И тогда, конечно, никакая диктатура не подойдет, ведь один человек не в состоянии следить за изменениями, и нужно будет в любом случае слушать всех сотрудников, которые выясняют что-то новое и делятся знаниями с другими.

Подробнее о методологии Адизеса и об изменениях в компании я расскажу в своем выступлении на форуме.