Войти
Менеджмент
«Про бизнес.» 26 февраля 2016

Почему эмоциональный интеллект нужно развивать именно сейчас

Программы по личностному развитию руководителей становятся сегодня все более популярными. Одна из их ключевых тем – эмоциональный интеллект. О том, почему это понятие становится таким важным для топ-менеджмента и как развивать эмоциональный интеллект – рассказывает Александра Егорушкина, консультант и бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

Фото с сайта tomkad.livejournal.comФото с сайта tomkad.livejournal.comФото с сайта tomkad.livejournal.com
Фото с сайта tomkad.livejournal.com

– В последнее время все чаще на рынке появляются программы, ориентированные на развитие личностных качеств руководителей, так называемых «soft skills». Причем внимание этой теме уделяют даже весьма уважаемые бизнес-школы. Например, в «Сколково» около 30% программ, заявленных на 2016 год, так или иначе связаны с лидерством, коммуникациями и эмоциональным интеллектом.

Александра Егорушкина

Александра Егорушкина

Консультант и бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

На состоявшемся в январе 2016 года Всемирном экономическом форуме в Давосе были названы 10 профессиональных навыков, которые будут актуальны через 5 лет. И среди них далеко не в самом конце списка – эмоциональный интеллект и взаимодействие с людьми. Качество же этого взаимодействия, в свою очередь, сильно зависит как раз от уровня развития эмоционального интеллекта.

Еще пару лет назад программы для развития soft skills не были направлены на топ-менеджмент компаний, а, скорее, занимали свое место в блоках, связанных с личностным ростом. Разберемся, почему эти качества становятся актуальными именно сейчас.

Фото с сайта nlp-minsk.by

Фото с сайта nlp-minsk.by

Вот несколько причин, почему с каждым годом эти навыки будут все более востребованы.

Поколение Google

Уже сейчас в компании приходят работать люди, которые родились в принципиально другом мире: им непонятно, как можно жить без Интернета, без Google, они совершенно иначе относятся к своему времени. У них другая мотивация, другие ценности, другие установки. Сама по себе работа и кропотливый труд не являются значимыми в их системе координат. Скорее – это средство для получения всего остального.

Очевидно, что мы уже начинаем сталкиваться с действительностью, когда сотрудники нуждаются в принципиально иных подходах к мотивации. Этим поколениям намного сложнее сделать над собой усилие, если у них что-то не получается. При этом они могут быть очень продуктивными и быстро обучаемыми в случае, когда испытывают, например, эмоцию интереса.

Фото с сайта google.by

Фото с сайта google.by

Об этом говорят и положительные отзывы в адрес набирающей обороты геймификации. С точки зрения эмоционального интеллекта, привнесение в работу и обучение элементов игры включает такие эмоции, как интерес, ожидание, радость.

Фото с сайта interesno.co

Фото с сайта interesno.co

При этом эмоция интереса является одной из самых продуктивных – именно она побуждает нас к действиям, направленным на удовлетворение этого интереса.

Если мы хотим, чтобы наши сотрудники были эффективны, то мы должны научиться такие эмоции в людях вызывать и поддерживать.Пример. В компанию пришел новый сотрудник, и на протяжении определенного времени он очень продуктивно работал. Пока ему было интересно – с новыми людьми и новыми задачами. Но постепенно страсть к работе стала угасать: новизна перестала быть новизной, интерес снизился.

В это время для руководителя логично было бы предпринять какие-то действия, направленные либо на поддержание эмоции интереса, либо на то, чтобы вызвать другие продуктивные эмоции. Но этого не произошло.

И в какой-то момент руководитель понял, что его подчиненный работает с внутренним напряжением и сопротивлением. На смену интересу не пришло никаких других ресурсных эмоций. Даже наоборот – появилась эмоция неудовольствия собой, на борьбу с которой сотрудник тратил очень много времени. Эта эмоция появилась из-за того, что руководитель давал сотруднику только негативную обратную связь, совершенно не акцентируя внимания на том, что было сделано хорошо, считая такую работу само собой разумеющейся.

Фото с сайта mygazeta.com

Фото с сайта mygazeta.com

При этом подкрепляющая обратная связь вызывает у сотрудников радость и доверие – эмоции, ради достижения которых мы готовы что-то делать. То есть мы испытываем эмоции интереса и ожидания по отношению к эмоции радости. Ради того, чтобы нас похвалили, мы готовы выполнять даже те задачи, которые нам не нравятся. В этой ситуации положительная обратная связь была именно тем инструментом, который должен был прийти на смену новизне. Такое простое решение могло в корне изменить поведение человека за счет изменения его эмоций.

Еще пример. Несколько лет в компании работал хороший специалист, который входил в категорию ключевых сотрудников и которому «светило» повышение в должности. Но в какой-то момент он пришел с заявлением на увольнение без видимых причин.

Фото с сайта binary.ventures

Фото с сайта shutterstock.com

Когда начали разбираться в ситуации, выяснилось, что сотрудник боится, что не сможет соответствовать ожиданиям руководителя. Он испытывает эмоцию страха. Но вместо того чтобы прийти и открыто обсудить свои опасения (вероятнее всего, он еще и руководителя боялся), он решил написать заявление. При этом эмоция была вызвана нестыковкой картин мира руководителя и сотрудника, а не какими-то реальными фактами. Если руководитель смог бы прочитать проявления страха вовремя, то смог бы что-то сделать.

По сути эмоции должны являться для нас сигналами, что все хорошо или, наоборот, что нужно что-то менять. Увидеть проявление эмоции мы можем, но залезть в чужую голову не получится.Оба примера показывают, как определенные сигналы в поведении сотрудников на самом деле являются проявлениями эмоций, на которые опять-таки есть причины. И именно развитый эмоциональный интеллект позволяет нам, с одной стороны, вовремя заметить проявления эмоций, а с другой – выстроить причинно-следственную связь и понять, как лучше воздействовать на ситуацию.

Воздействия на поведенческие проявления не принесут существенного результата, в данном случае необходимо направлять свои усилия на причины.

Фото с сайта motobastion.ru

Фото с сайта motobastion.ru

Безусловно, руководитель крупной компании не может бегать за каждым сотрудником и следить, что с ним происходит. Но каждый руководитель может и должен обращать внимание на такие вещи. Ведь одна из основных функций менеджмента – управлять людьми так, чтобы они могли хорошо делать свою работу. Управление через эмоции – один из самых «экологичных» способов на сегодняшний день. Потому что приносит удовлетворение и компании, и сотрудникам.

Скорость изменений

С переходом в информационную эру скорость передачи информации возросла астрономически. И это вынуждает нас быстро реагировать и внедрять изменения.

Изменения сами по себе вызывают негативные эмоции – и чем их одновременно больше и скорость их выше, тем интенсивнее эти эмоции. Именно их в повседневной рабочей практике мы привыкли называть сопротивлением.

Фото с сайта kbaott.blogspot.com

Фото с сайта kbaott.blogspot.com

В той или иной ситуации сопротивление может состоять из таких эмоций, как: растерянность, удивление, тревога, страх, грусть, неудовольствие, досада, а в некоторых случаях даже злость. И в этом плане намного проще разложить сопротивление на конкретные эмоции и воздействовать непосредственно на узкую причину, нежели глобально бороться с сопротивлением, не очень понимая, что именно лежит в его основе.

Здесь есть 2 основных составляющих:

  • Нужно уметь управлять собственным отношением к внешним изменениям. Руководителям необходимо быстро справляться с этими негативными эмоциями, чтобы успевать реагировать на ситуацию, а не зависать в своем к ней отношении. Как говорит доктор Ицхак Адизес, «выигрывает тот, кто быстрее перестраивается в условиях изменившейся ситуации»
Фото с сайта amazonaws.com

Фото с сайта amazonaws.com

  • Надо помнить о сопротивлении в головах наших сотрудников. Руководитель принимает решение, внедрять же его он поручает своим подчиненным. Но мотивации на очередные изменения у сотрудников гораздо меньше, чем у руководителей, которые хотя бы понимают, зачем необходимо то или иное изменение и как оно повлияет на компанию.

То есть по сути, за счет доступа к информации и более системного представления о происходящем сила негативных эмоций от изменений у руководителей существенно ниже, чем у сотрудников. Функция эмоционального интеллекта в данном случае – не только выявление эмоций и их причин, но и построение стратегий воздействия на эти причины. Так, чтобы добиться изменения эмоционального фона в компании. Или как принято в последнее время говорить – снизить уровень тревожности.

Фото с сайта worldssl.net

Фото с сайта worldssl.net

Пример. В одной из компаний руководством было принято решение переходить на новую CRM-систему. Такой сложный проект (а все были убеждены, что этот проект просто неподъемен) вызвал огромное сопротивление. Линейные руководители постоянно находили массу причин, почему прямо сейчас этого сделать ну никак нельзя. Кстати, причины выглядели вполне уважительными.

Проанализировав ситуацию, руководитель понял, что корнем проблемы стал страх линейных руководителей перед колоссальными потерями времени (вести две системы параллельно и неизвестно как долго). Для снижения уровня страха было принято решение сделать диагностику старой CRM, в которой приняли бы участие все линейные менеджеры.

Увидев весь список проблем и количество реально теряемого ежедневно времени и информации, сотрудники не просто забыли про страх, но и сами стали ждать – когда все эти проблемы закончатся. На внедрение новой CRM вместе с написанием технического задания ушло 6 месяцев. Важно отметить: внедрение проходило практически без участия генерального директора – только на эмоциях ожидания радости сотрудников и их желании решить собственные проблемы.

Фото с сайта business2community.com

Фото с сайта business2community.com

Еще пример. «Негативные» эмоции – это не всегда плохо. Один мой знакомый собственник компании, которая занимается организацией пейнтбола, только закончил строить площадку для проведения игр, как через неделю она сгорела. Большинство людей в такой ситуации растерялись бы, у них возникли бы такие эмоции, как печаль, изумление. Но этот человек разозлился, и в энергии злости (а это очень энергоресурсная эмоция) нашел силы справиться с потрясением и выработать новую бизнес-модель.

Он стал активно выезжать на другие площадки и организовывать игры там, где людям это было удобно. Поменял оборудование и формат (переключился на лазертаг). Сейчас у него 3 своих площадки и бизнес успешно развивается.

Фото с сайта kudago.com

Фото с сайта kudago.com

Но если бы в тот момент он «завис», промедлил, то конкурентам ничего бы не стоило забрать себе его долю рынка, которую отвоевать обратно очень сложно.

По сути так и с нашими сотрудниками: когда мы ставим перед ними очень сложные, с виду невыполнимые задачи, иногда имеет смысл добавить им в качестве ресурса эмоцию злости.В обоих примерах мы говорим, с одной стороны, об управлении эмоциями, с другой – об их использовании для решения очень прикладных задач. И это то, что должен уметь делать каждый руководитель: видеть ресурсные состояния своих сотрудников или создавать их, чтобы использовать с пользой для компании.

Продолжение следует...

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент